Notre bilan / Notre programme

Contre les effets néfastes de la loi LRU : Pour un projet démocratique, collégial et transparent

Notre bilan

Alors que la loi LRU prescrit un système d’administration du haut vers le bas, nous avons instauré un fonctionnement collégial de l’université qui garantit la participation de tous les acteurs du monde universitaire (enseignants-chercheurs, personnels BIATTS, étudiants) : la concertation a eu lieu dans les différentes commissions où siègent des représentants des composantes et des services, dont les avis ont toujours été pris en compte par le CA, de même que ceux du CEVU et du CS qui ont gardé un rôle actif. Des  réunions mensuelles des directeurs de composantes et d’unités de recherche ont permis une meilleure circulation de l’information. Contrairement aux pratiques d’autres universités, le Comité technique paritaire devenu Comité technique a été réuni régulièrement et consulté sur les questions relevant de son domaine de compétence, de même que la CPE. Nous nous sommes appuyés sur des institutions spécifiques à Paris 3, comme la commission des structures à laquelle nous avons redonné un vrai rôle de préparation collective des travaux du CA. 

Nous avons fait en sorte que le fonctionnement des instances représentatives soit transparent, avec des règles claires et connues de tous : c’est dans cet esprit qu’ont été élaborés, en prenant le temps d’une réflexion collective, les statuts de la DSIC, les statuts types des UFR, des départements et des unités de recherche. Toutes ces structures ont été dotées de conseils élus. La représentation de tous les départements est garantie dans les conseils de gestion des UFR.

L’université a maintenu le principe d’une campagne de recrutement des enseignants-chercheurs synchronisée, alors même que la loi LRU permet une publication des postes « au fil de l’eau » qui irait à l’encontre de l’égalité des candidats et favoriserait l’opacité des recrutements. La mise en place des collèges de spécialistes a fait l’objet de discussions en commission des structures, CS et CA. Elle a permis d’éviter certains effets néfastes de la loi LRU, en garantissant que les membres des comités de sélection soient non pas nommés par la Présidence mais élus par leurs pairs. Le CA respecte les avis des comités de sélection, dont il auditionne les présidents pour avoir un compte rendu des débats et de ce qui a motivé les classements. Des réunions d’information des présidents de comités de sélection sont organisées tous les ans. Le vademecum des comités de sélection répond aux principales questions, et la charte recommande un certain nombre de bonnes pratiques. Les procédures de recrutement des enseignants autres que les enseignants-chercheurs titulaires (chargés de cours, PRAG, ATER) et de titularisation et d’avancement ont été clarifiées et harmonisées. L’ensemble du dispositif a fait l’objet de plusieurs enquêtes successives auprès des collègues, et il a été amélioré en fonction des réponses. Le nouveau circuit de discussion de la campagne d’emplois annuelle implique tous les niveaux de l’université (départements, unités de recherche, UFR, conseils centraux) ; il fait lui aussi l’objet d’un bilan annuel.

Demain

La loi LRU permet que le Président de l’université ne soit pas un élu du CA et que les candidatures ne soient pas déclarées avant l’élection des conseils centraux. Nous n’avons pas utilisé cette possibilité et nous ne le ferons pas. Notre candidate à la présidence est candidate à l’élection au CA.

Nous nous engageons à poursuivre le travail afin de rendre encore plus claires les procédures de décision, de manière à ce  qu’elles soient prises dans la plus grande concertation. Il s’agira de maintenir un principe fort, celui d’une discussion collective permanente. La discussion collective du plus grand nombre prend du temps, mais il ne saurait y avoir de démocratie universitaire sans instances de concertation et sans réunions.

Nous nous engageons à améliorer le fonctionnement des instances de consultation, en particulier dans la perspective d’une concertation à large échelle pour l’élaboration du prochain contrat quinquennal d’établissement 2014-2018.    D’une manière générale, nous prônons la vision d’un Président qui consulte largement et suit l’avis des conseils représentatifs ; il ne s’agit donc en rien d’une vision « managériale ». Les vice-présidents de l’université seront tous des élus des conseils, et le conseil d’administration conservera son rôle décisionnaire pour toutes les grandes orientations engageant l’avenir de l’université, tout en tenant compte de l’avis des comités et commissions consultés en amont. Comme tous nos partenaires de Sorbonne Paris Cité, nous soumettrons la convention Idex, avec tous les documents afférents, à la délibération de notre Conseil d’administration.

Les élus devront être formés aux principes fondamentaux de la démocratie universitaire, tout comme les personnels nouvellement recrutés.

La réussite pour tous

Bilan

La mise en œuvre des actions relatives à la formation, la vie universitaire et la vie étudiante s’est appuyée, au cours des quatre dernières années, sur un fonctionnement collégial associant à toutes les étapes l’ensemble des élus et des responsables concernés :

• par la création d’un bureau du CEVU qui prépare les conseils. Il réunit des enseignants, des administratifs et des étudiants, dont le VP étudiant ;
• par la création de nombreux groupes de travail : sur la mise en place des maquettes de licence et leur adaptation au plan licence en 2008 ; sur l’évaluation du coût des formations ; sur le calendrier ; sur les modalités de contrôle des connaissances ;
• par la place accordée au VP étudiant (dont la fonction a été intégrée au pilotage de l’établissement : il est membre du bureau du CEVU, du bureau de l’université, invité permanent du CA, siégeant ou invité dans les différentes commissions ad hoc). Il est désormais un interlocuteur à part entière de la présidence et des vice-présidences.
• Nous avons veillé à ce que les circuits des décisions soient plus transparents, et que celles-ci soient précédées de va et vient entre les conseils, les directeurs de composantes et les responsables de formation.

Nous avons mené à bien plusieurs chantiers visant à améliorer l’appui aux nouvelles missions pédagogiques de l’université, à travers notamment une meilleure organisation du travail administratif et la production d’informations plus rigoureuses et plus fiables :

• par la création du Bureau d’Aide à l’Insertion Professionnelle (BAIP) qui vise à donner à l’université les moyens de promouvoir l’insertion professionnelle des étudiants et assurer le suivi des diplômés. L’action pour l’insertion professionnelle a été un des axes forts de notre engagement. Nous avons veillé à développer les enseignements professionnalisants, suscité des actions d’accompagnement, initié une réflexion sur la traduction des diplômes en compétences ;
• par la création du Bureau de la Vie Etudiante (BVE) pour l’animation de la vie étudiante (soutien aux initiatives étudiantes, à la vie associative, aide à l’élaboration des projets, redéfinition des subventions du FSDIE, développement des actions de vie étudiante comme les Départementales, et le forum des associations ;
• par la création du Bureau des Enseignements Transversaux (BET) qui nous donne les moyens de gérer et de piloter les enseignements transversaux ;
• par la mise en place d’un poste de gestion financière, exigé par le fléchage du plan licence et par la nécessité de mettre en œuvre des actions transversales ;
• par le soutien aux projets pédagogiques innovants.

Le projet de création d’une DEVU a été engagé. Il doit permettre de mieux coordonner le travail des différents bureaux et services de la sphère des Etudes et de la Vie Universitaire et de renforcer l’accompagnement administratif (notamment dans la préparation des maquettes) et plus généralement des décisions du CEVU dans ses domaines de compétences.

Le renforcement de la formation des étudiants de licence a été un de nos soucis majeurs. Nous avons veillé à améliorer l’accueil en première année par la mise en place d’une véritable pré-rentrée (séances d’information, tests de positionnement, proposition de stages de remédiation). Nous avons saisi l’occasion de la mise en place du plan licence pour renforcer et développer des actions d’aide à la réussite et d’innovation pédagogique et donner une véritable place aux enseignements transversaux. L’attractivité de nos formations a été renforcée comme en témoigne l’augmentation régulière du nombre de nos étudiants.

Demain

Toutefois, malgré une politique de développement des initiatives étudiantes (par exemple à travers le développement de la vie associative et la signature de conventions de partenariat avec des associations étudiantes (ex. Radio Campus), la création du local associatif ou la création de l’UE « Valorisation de l’engagement associatif étudiant »), l’université demeure un lieu de passage et non un lieu de vie. Nous devons permettre aux étudiants qui le souhaitent de s’approprier leur université et les intégrer davantage dans la réflexion sur les conditions de réussite de leurs études. Lors de leurs premiers pas à l’université, les étudiants souffrent, pour beaucoup, d’isolement, et les universités elles-mêmes pâtissent, d’une manière générale, d’une mauvaise image. Nous devons désormais aborder de front ces questions.

Les données concrètes de la vie étudiante, c’est aussi le fait que 34% des étudiants français se voient contraints de renoncer à des activités culturelles, 32% à des activités sportives et 32% à des activités sociales faute de temps. L’absence de temps pour soi a un impact direct sur la santé : faute de moyens, mais aussi de temps, 46% des étudiants renoncent à consulter un médecin. Par ailleurs 29% des étudiants de L1 déclarent travailler pendant l’année (à temps partiel ou plus), ils sont 40% en L2 et 47% en L3. Cette réalité demande à être prise en compte, par exemple par la mise en place de parcours aménagés.

Dans sa convention constitutive, le PRES soulignait que développer la vie étudiante et répondre aux besoins des étudiants constituent l’une des missions centrales du système universitaire. Avec l’appui du PRES nous nous donnerons les moyens de répondre à cette mission pour le développement d’une véritable politique de la vie étudiante. Nos sites existants sont très dispersés et dépourvus de cohérence urbanistique. Nous devons transformer de façon cohérente nos implantations pour en faire des espaces pensés à la fois comme des lieux de travail et de vie universitaire, pour permettre une meilleure distribution du temps d’étude et du temps de loisir des étudiants, du temps d’enseignement et du temps de recherche des universitaires.

Le prochain mandat devra voir se poursuivre et se développer plusieurs chantiers décisifs :

• la réflexion sur le contrôle des connaissances devrait permettre d’allier suivi pédagogique et accompagnement de l’étudiant tout en libérant du temps pour la recherche ;
• L’évaluation des formations et des enseignements doit être un outil pour l’amélioration des formations et de notre pratique pédagogique. Et nous devrons également avoir en perspective l’élaboration d’outils raisonnables et concertés qui nous permettent d’évaluer le coût des formations que nous délivrons. C’est un outil indispensable pour la conduite à la fois de notre politique scientifique et de notre politique de formation. Sa construction sera fondée sur la poursuite des dialogues de gestion ;
• le développement de l’observatoire de la vie étudiante (OVE) qui, en lien avec la DEVU, devra permettre de doter les différentes composantes des indicateurs nécessaires à un meilleur pilotage des formations ;
• l’amélioration de l’insertion professionnelle à travers le développement de l’interface avec les entreprises, la poursuite de la réflexion sur les UE de professionnalisation et le développement des stages.

Le PRES crée en outre les conditions d’une consolidation de notre offre de formation dans nos domaines de compétences, et nous veillerons à ce que nos étudiants profitent de l’extraordinaire potentiel que signifient nos forces mises ensemble. Dans ce contexte, de nouveau chantiers devront être ouverts en collaboration avec nos partenaires :

•  l’harmonisation des calendriers
• la création de doubles diplômations ;
• la recherche de cohérence dans l’offre de formation au niveau de la licence et du master.

La question de la recherche

La Recherche dans notre université montre,  aujourd’hui comme hier,  un très haut niveau  de qualité. Les travaux de ses enseignants chercheurs sont reconnus en France et rayonnent à l’international. Au cours des quatre dernières années ce potentiel scientifique a été  reconnu par nos partenaires. Aujourd’hui l’IdeX accorde une place centrale  à notre identité scientifique (Arts, lettres, langues ; Sciences humaines et sociales) et nous sommes fermement décidés à faire bénéficier notre université des possibilités qui s’ouvrent de ce fait.

La politique de recherche de notre université, discutée, définie au Conseil scientifique et pilotée par lui, doit être à la hauteur  de notre brillant passé et de nos ambitions. Notre choix politique est de nous donner les moyens de placer  la Sorbonne Nouvelle au centre du paysage de la recherche en France dans toutes les disciplines où elle excelle, et ceci au service de la carrière de ses enseignants-chercheurs.

Le nouveau contexte de la recherche en France n’est pas facile à maîtriser mais il offre des possibilités en termes de financement et d’organisation qui peuvent bénéficier à chacun, pour peu qu’on le veuille et que l’on s’en donne les moyens. C’est ce que nous avons l’intention de faire avec et pour les enseignants-chercheurs de la Sorbonne Nouvelle, dans une démarche à la fois collégiale et déterminée.

Dans les quatre années qui viennent  nous ferons en sorte que notre université ait une politique de recherche dynamique, visible et bien financée. Le Conseil scientifique sera au cœur de ce processus qui  profitera à toutes les formes de recherche et à tous les enseignants-chercheurs. Il s’appuiera sur une équipe administrative de grande qualité, capable d’apporter un soutien efficace aux équipes et aux chercheurs, et particulièrement à ceux qui se trouvent en début de carrière.

Le renforcement de notre potentiel de recherche se fera selon quatre axes : redonner du temps aux enseignants-chercheurs ; soutenir toutes les formes de recherche ;  renforcer le rôle du Conseil scientifique ; améliorer l’environnement de la recherche.

1. Du temps pour les enseignants-chercheurs

Notre constat

Un constat s’impose à tous. Le temps est ce qui manque aujourd’hui le plus aux universitaires pour développer les projets individuels et collectifs. En ce qui concerne les équipes de direction des unités de recherche, le montage des projets et la gestion des budgets sont extrêmement chronophages. Le retour régulier des mêmes procédures d’évaluation, au sein du contrat quinquennal ne marque pas un progrès sensible par rapport aux procédures du contrat quadriennal en raison de la multiplication et de l’allongement des démarches administratives et de la minutie croissante qu’exige le montage des dossiers. Les enseignants-chercheurs, à titre individuels souffrent, eux-aussi, du manque de temps pour la recherche. La transition, sans décharge de service, du doctorat aux premières années d’enseignement, ou des HDR différées faute de pouvoir terminer la monographie originale, tels sont certains des symptômes les plus connus de cette chronophagie  galopante. Elle affecte particulièrement la carrière des femmes.

Les principes d’action

C’est pourquoi, INDÉPENDAMMENT DE TOUT RECOURS A LA MODULATION DES SERVICES, nous affirmons que chacun doit retrouver la certitude qu’il pourra disposer durant les années à venir de la liberté nécessaire pour mener à bien ses projets individuels tout en contribuant à accroître le rayonnement de son équipe et, partant, de l’université tout entière.

Le Conseil scientifique devra donc se saisir dès la première année de ces questions, pour y apporter des solutions. Tout en garantissant à chacune des unités de recherche et des écoles doctorales qu’elle disposera tout au long du contrat des ressources nécessaires pour assurer ses activités scientifiques (crédits récurrents), une réflexion doit être engagée sur les moyens, notamment budgétaires, d’accompagner au plus près du terrain les rythmes de recherche et l’évolution des carrières individuelles.

Nos propositions

Dégager du temps de recherche pour tous en tirant un meilleur parti des dispositifs existants: 

• congés sabbatiques pour les enseignants-chercheurs en phase de finalisation de leur HDR,
• application plus large du référentiel d’équivalences horaires pour les équipes de direction des unités de recherche et des écoles doctorales,
• prime d’excellence scientifique étendue aux Maîtres de conférences.

Ces dispositifs individuels seront gérés dans un esprit de collégialité et SANS RECOURS A LA MODULATION DE SERVICE.

Informer mieux les jeunes enseignants-chercheurs des dispositifs existants

Les collègues nouvellement recrutés, les doctorants, notamment étrangers, et les professeurs invités seront plus vite intégrés à la Sorbonne Nouvelle.

Le Vice-président du Conseil scientifique s’investira plus fortement dans l’accueil de nos collègues les plus jeunes et de nos partenaires étrangers afin qu’ils puissent se saisir immédiatement des possibilités qui leur sont offertes.  

Des journées  spécifiquement consacrées à la présentation de notre dispositif de recherche seront mises en place. Le projet scientifique des unités de recherche et des écoles doctorales sera présenté et le fonctionnement du Conseil scientifique expliqué.  On organisera la  visite des locaux de la recherche et présentation des bibliothèques. On veillera à ce qu’ils disposent de conditions matérielles de travail adaptées à leur projet. 

Les jeunes chercheurs, post-doctorants et doctorants sur contrat, seront encouragés à participer activement à toutes instances délibératives de l’université afin d’être intégrés immédiatement aux circuits de circulation de l’information. 

2. Soutenir toutes les formes de recherche

Notre constat

Une Direction de la recherche, de la valorisation et des études doctorales (DIRVED)  efficace :

• La réussite accrue de nos réponses aux appels d’offre nationaux et internationaux ces dernières années est largement due à la contribution du personnel de l’espace recherche. La DIRVED va amplifier ce soutien dans trois secteurs que nous jugeons décisifs. En premier lieu, à travers ce qu’on appelle aujourd’hui l’ingénierie des projets, elle amplifiera ce soutien administratif qui s’avère aujourd’hui décisif. Par ailleurs, l’activité de veille scientifique au service des unités va être renforcée (pôle communication et valorisation). Avertir tous les membres de l’université, y compris les plus jeunes, des opportunités qui se présentent à eux est une activité décisive car  elle contribue à diversifier et actualiser les thèmes de recherche développés dans notre université. Enfin le pôle de pilotage des structures de recherche permettra de faciliter à la fois la circulation de l’information budgétaire et  la répartition ainsi que le suivi des crédits.

Une difficulté récurrente : faire face à la lourdeur des appels d’offres 

• L’exemple récent des LabEx a néanmoins cristallisé une difficulté que les projets ANR laissaient déjà entrevoir : en amont comme en aval, le montage de projets scientifiques de nouvelle génération nécessite un soutien logistique et technique de plus en plus important et sans faille, mais nombre d’enseignants-chercheurs, craignant que le résultat ne soit pas à la hauteur des efforts considérables requis, hésitent ou renoncent à s’engager dans une telle voie, craignant qu’elle ne mette en péril des équipes de taille restreinte.

Nos principes d’action

Nous affirmons que les unités de notre université qui se sentent fragilisées par les nouveaux modes de recherche doivent être soutenues dans leur programmation sur le long terme. Les nouvelles structures n’ont en effet de sens que si elles contribuent à améliorer le quotidien de l’ensemble des enseignants-chercheurs aussi bien que des doctorants. Tout en consolidant les procédures qui ont déjà fait leurs preuves, le Conseil scientifique se doit de contribuer à la reconnaissance de toutes les formes de recherche.

Nos propositions

A l’issue de la campagne d’évaluation AERES, nos élus proposeront que le Conseil scientifique dresse un bilan d’ensemble, de façon à adapter les besoins humains et financiers de toutes les équipes et écoles doctorales sur la base d’une programmation annuelle. De même, avec l’appui de la DIRVED, le Conseil scientifique servira de relais efficace pour les appels à projets internes (projets innovants) ou émanant de l’Idex, de l’ANR, comme de la Communauté européenne.

Pour rééquilibrer la logique de la recherche sur projets, le Conseil scientifique réfléchira à la façon de renforcer les liens avec le CNRS, notamment pour les unités soucieuses de développer ou de consolider des partenariats avec cet organisme, ou les collègues désireux d’obtenir une délégation.

Les projets individuels des enseignants-chercheurs seront soutenus plus largement. Des dispositifs permettant le retour à la recherche des collègues qui le souhaitent seront mis à l’étude. Une réflexion sur le rôle que peuvent jouer les Presses Sorbonne Nouvelle dans la diffusion large des recherches collectives (revues ou actes de colloque) aussi bien qu’individuelles (monographies, éditions…), devra être menée au sein du Conseil scientifique, et les initiatives des doctorants en matière de publication, notamment par le biais de la revue Traits-d’Union, seront accompagnées.

La politique d’internationalisation de la recherche menée avec succès depuis plusieurs années sera amplifiée. En concertation avec le Conseil des relations internationales, une stratégie d’institutionnalisation de nos partenariats avec certaines universités ou centres de recherche à l’étranger sera encouragée : elle devra permettre au plus grand nombre d’accomplir les missions (conférences invitées, séjours de recherche de moyenne ou longue durée, etc.) favorisant le rayonnement international de notre université. Les possibilités de développer les Masters internationaux au niveau doctoral seront étudiées. Au sein du collège doctoral et du Conseil scientifique, une réflexion sur une meilleure maîtrise du coût des jurys sera menée, laquelle devrait bénéficier en retour aux écoles doctorales.

Pour les doctorants, le développement des co-tutelles sera soutenu prioritairement par le Conseil scientifique, notamment celles qui offrent de nouveaux débouchés de recrutement aux jeunes chercheurs de notre université ou dans le pays d’origine des étudiants qui viennent suivre une formation doctorale à la Sorbonne Nouvelle.

Avec l’appui de la cellule « communication et valorisation » de la DIRVED, une activité de veille scientifique visant à diffuser les appels d’offre de niveau post-doctoral sera mise en place. Inversement, l’accueil de post-doctorants étrangers dans les unités et les écoles doctorales sera encouragé.

3. Renforcer le rôle du Conseil scientifique au sein des trois conseils de l’université

Notre constat

En faisant du Conseil scientifique une instance consultative, qui peut émettre des vœux et donner des avis mais non plus formuler des propositions, la LRU a profondément modifié l’équilibre entre les trois conseils centraux de l’université instauré par la loi de 1984. Sans préjuger du contenu que pourrait prendre une nouvelle loi-cadre, il importe aujourd’hui de redonner au Conseil scientifique toute sa place dans la conduite de la politique de recherche menée au sein de la Sorbonne Nouvelle, et dans le cadre élargi du PRES Sorbonne Paris Cité.

Il est certes essentiel que le Conseil scientifique assure le bon fonctionnement et le suivi des tâches qui relèvent de sa compétence et qui reviennent une ou plusieurs fois par an (répartition des sommes alloués aux colloques, profilage des postes, etc.). Il doit veiller à la participation de tous ses élus (implication du bureau dans la définition de l’ordre du jour), et tout particulièrement des personnels techniques et administratifs ou des usagers (envoi des documents en temps et en heure). Il lui incombe également de relayer l’information en interne comme en externe, notamment en mettant ses relevés d’avis à la disposition de tous, y compris des composantes et des services, ou en diffusant les appels d’offre en provenance du PRES ou de l’IdEx. Enfin, il doit garantir l’indépendance scientifique et budgétaire des unités de recherche et des écoles doctorales, dans le respect des procédures qui ont été mises en place au cours du précédent contrat sous l’égide de la Commission des structures (statuts-types des EA, participation des directeurs d’unités aux commissions de postes, commission consultative pour les doctorants contractuels).

Toutefois, il ne sert à rien de méconnaître les évolutions profondes qui traversent aujourd’hui le monde de la recherche et de l’enseignement supérieur, ou de prétendre que la Sorbonne Nouvelle à tout à gagner à s’arc-bouter sur son passé indépendamment des réflexions qui sont actuellement menées à différents niveaux, et notamment au sein du PRES Sorbonne Paris Cité. Au contraire, c’est en participant activement à diversifier nos projets de recherche, y compris de type interdisciplinaire, c’est-à-dire en redevenant une véritable force de proposition que notre université sera reconnue comme un partenaire incontournable. Le Vice-président doit continuer à porter la parole des élus du Conseil scientifique auprès de ses homologues des établissements de Sorbonne Paris Cité, sans concession mais aussi sans faux-fuyant.

Nos propositions

Afin de renforcer sa capacité à proposer des orientations bénéfiques pour toute notre communauté universitaire, les ordres du jour du Conseil scientifique seront pour partie recentrés sur les questions de politique générale. Des arbitrages seront rendus sur la base des informations fournies par la DIRVED, et le Vice-président devra veiller à ce que les avis et les vœux élaborés par les élus remontent jusqu’au Conseil d’administration et se reflètent dans l’ordre du jour à l’égal des points de pédagogie remontant du CEVU.

A l’heure où le nouvel arrêté d’août 2011 donne un poids grandissant à la Licence dans notre offre pédagogique, les grands équilibres en matière de formation, notamment aux niveaux M et D, pourront être consolidés par une implication renforcée de la Commission des études doctorales et de la formation à la recherche, qui réunit les directrices et directeurs d’écoles doctorales ou d’unités de recherche, les responsables de Master ainsi que la responsable du service des doctorats.

Le budget sera mis en œuvre de façon claire et efficace, de façon à ce qu’aucune équipe ne se sente délaissée. Il faudra trouver pour cela un nouvel équilibre entre les financements récurrents et les crédits de la recherche sur projet.

Enfin, un soutien administratif de qualité sera apporté à nos équipes et nos écoles doctorales pour qu’elles s’insèrent dans les nouveaux dispositifs (IdEx), et participent pleinement à la construction de la future université. A cette fin, le Conseil scientifique proposera que siègent au sein du Conseil académique de l’IdEx des collègues de la Sorbonne Nouvelle reconnus aussi bien pour la qualité de leur recherche que pour leur investissement au service de notre communauté scientifique.

4. Améliorer l’environnement de la recherche

Notre constat

Aucune recherche digne de ce nom ne saurait se concevoir sans un environnement adapté. Qu’ils prennent la forme de demandes individuelles (bureaux pour rencontrer les doctorants ou les étudiants de Master) ou collectives (locaux pour les laboratoires qui utilisent des outils techniques, notamment numériques ; salles de doctorants ; espaces de recherche documentaire, etc.), les besoins de nos enseignants-chercheurs sont diversifiés. La rénovation de notre patrimoine immobilier entreprise dans le cadre de la stratégie pluri-annuelle de l’université – construction de bâtiments modulaires, réhabilitation de la Maison de la recherche – garantit que dans un avenir relativement proche toutes les équipes et les écoles doctorales bénéficieront de l’accroissement des espaces. Il ne s’agit néanmoins là que d’une première étape, et le Conseil scientifique devra s’investir, aux côtés de la commission des locaux (dont le Vice-président est un élu du CS), pour qu’à terme la proportion des espaces dévolus à la recherche soit conforme à ces usages multiples.

Nos propositions 

Le Conseil scientifique continuera à œuvrer, aux côtés de la commission des locaux, pour qu’à terme la proportion des espaces de recherche dans le projet Censier-Poliveau soit plus conforme à notre potentiel. 

Avec l’appui du CT, les personnels de la DIRVED seront partie prenante de ce processus, de façon à ce que les moyens humains pour accomplir leurs missions, ainsi que les locaux dont ils disposent à la Maison de la recherche, soient à la mesure de leur implication au service de l’université.

Enfin, le Service Commun de Documentation et les bibliothèques interuniversitaires seront mieux associés à la stratégie de recherche de notre université. Un recensement des besoins techniques et documentaires des unités sera entrepris, et le projet d’archives ouvertes sera relancé dans le but de fournir à tous les services qu’ils sont en droit d’attendre de la recherche.

Tous ces objectifs ne pourront être atteints que par l’implication de tous, dans un souci de dialogue constant et de développement d’une identité scientifique commune. La recherche  fait partie de notre identité collective. Communiquons-lui une énergie nouvelle.

Une politique des personnels renforcée

Notre bilan

• Un dialogue social relancé. Dans les conditions difficiles qui nous ont été imposées  par la LRU, nous avons relancé le dialogue social en réunissant régulièrement toutes les instances de concertation, en faisant circuler l’information de façon claire et transparente et en tenant compte des avis émis par les instances consultatives. Un Bilan social a été publié chaque année.
• L’emploi préservé. Face à une politique restrictive dans la fonction publique, l’emploi a été défendu, aussi bien pour les personnels administratifs et de bibliothèque que pour les enseignants-chercheurs. En gérant au plus juste notre masse salariale, nous avons réussi à conserver et à ouvrir au recrutement un nombre de postes constant, contrairement à ce qu’ont été contraintes de faire d’autres universités.
• L’équité. La loi n’autorisant pas les primes pour les personnels contractuels, nous avons systématiquement révisé à la hausse les contrats afin d’y intégrer l’équivalent des primes des fonctionnaires titulaires.
• Une progression de carrière pour tous. Avec le concours  des représentants du personnel nous avons révisé les propositions d’avancement proposées aux commissions nationales et obtenu globalement de très bons résultats au profit des personnels de la Sorbonne nouvelle. Nous avons veillé à proposer aux personnels de la Sorbonne nouvelle des possibilités d’évolution de carrière.
• Résorption de la précarité. Nous avons, dès la première année de la mandature, lancé un programme de titularisation sans concours dans le respect de la réglementation.
• Une politique indemnitaire responsable. Nous avons rééquilibré le système de primes afin de le rendre plus équitable, dans le dialogue avec les représentants du personnel et tenu compte de leurs avis.
• Un travail collectif réorganisé. La réorganisation en UFR, doublée d’une réorganisation des locaux, a été pensée pour améliorer les conditions de travail de tous et le service rendu aux étudiants. Une longue concertation a été menée.
• Des responsabilités administratives et pédagogiques mieux reconnues pour  les enseignants chercheurs. Nous avons mis en place un référentiel des tâches  équitable, reflétant les véritables charges dans les différentes UFR et adaptable à l’évolution des situations.
• Des campagnes d’emploi soumises à la discussion collégiale. En ce qui concerne le recrutement des enseignants chercheurs, clef de voûte de l’attractivité et du prestige de notre université, nous avons, avec l’appui de la commission des structures, défini des procédures de recrutement collégiales et démocratiques. Aujourd’hui, la discussion sur la campagne d’emplois se fait à tous les niveaux de l’université en impliquant également les unités de recherche, avant la décision du CA. Les procédures de constitution des comités de sélection sont démocratiques, et celles concernant le recrutement des autres personnels enseignants (ATER, PRAG, chargés de cours) ont été harmonisées. Le CA et la Présidente respectent l’avis des comités de sélection, dont les présidents sont entendus par le CA et qui établissent obligatoirement un classement des candidats.

Demain

• Des conditions de travail améliorées. Nous continuerons à nous battre pour apporter des solutions aux problèmes de sous-encadrement. Une grande enquête sur l'évolution des charges de travail, notamment dans les UFR, permettra de faire une évaluation qualitative des besoins. Nous établirons un bilan complet de la réorganisation des composantes et des services.
• La garantie de l’emploi. L’université garantira les emplois existants et protégera le statut de la fonction publique, notamment dans le cadre de l’université Sorbonne Paris Cité.
• La résorption de la précarité. L’université procèdera à la titularisation des contractuels dans le cadre réglementaire, en concertation avec les organisations syndicales signataires et les représentants des contractuels.
• La progression de carrière. Nous continuerons à utiliser toutes les opportunités pour offrir aux personnels une progression de carrière optimale et, lorsqu’ils le souhaitent, une mobilité.
• Un traitement équitable des titulaires et des contractuels. Nous continuerons à  réévaluer la situation des contractuels de façon équilibrée par rapport au régime indemnitaire des titulaires.
• Une formation au service des carrières. La politique de formation sera plus active et plus complète. Elle servira le renforcement des compétences au service de l’université et des carrières individuelles des agents.
• Lutter contre la souffrance au travail. Nous continuerons à nous appuyer sur l’expertise de l’inspection générale et le concours des représentants du personnel pour  mieux détecter et résoudre les cas de souffrance au travail. Le CT et le CHSCT seront mobilisés sur cette question
• La parité. La mission sur la parité définira des mesures concrètes à adopter à la Sorbonne Nouvelle, notamment pour trouver des solutions aux blocages qui ralentissent la carrière des femmes
• Les moyens en locaux et l’équipement seront renforcés pour offrir un meilleur environnement de travail.
• Il n’y aura pas de modulation des services ni d'évaluation individuelle des enseignants-chercheurs.
• Le CT et le CHSCT continueront à être étroitement associés à cette politique.

Les nouvelles technologies pour tous

Dans un objectif de mieux répondre aux évolutions pédagogiques et scientifiques et pour améliorer les outils de pilotage nécessaires à l’administration d’une université moderne, nous avons créé une Direction des Systèmes d’Information et de la Communication. Ceci nous a permis de mutualiser nos ressources et consolider nos compétences en matière de systèmes d’information, d’infrastructures informatiques, de numérique, de multimédia et d’audiovisuel.

Après plus d’un an de travail dans les différents conseils de gestion, en réunions plénières, en groupes de travail, en Commission des Structures et en Comité technique et paritaire, le Conseil d’Administration a adopté les statuts de la DSIC en janvier 2010. Regroupant le Centre de ressources informatiques, le Centre audiovisuel et informatique, Télé 3, le Centre informatique de recherche, la Cellule de Communication, le service de Publication assistée par ordinateur et le Service de reprographie, la DSIC a permis la mise en place d’un fonctionnement transparent faisait l’objet d’un bilan annuel présenté en Conseil d’Administration. Son rôle est désormais central à l’ensemble de nos activités au quotidien.

Le bilan de la DSIC comprend :

La pédagogie

• la mise en place des inscriptions pédagogiques par le web ;
• le développement de l’offre de formation à distance et la mise en place d’une offre de formation panachée ;
• la validation par le Conseil d’administration d’un référentiel horaire pour l’enseignement à distance valorisant ainsi notre engagement ;
• l’équipement des salles de cours en matériels audiovisuels de dernière génération ;
• la réalisation de la plateforme d’enseignement iCampus, avec des espaces de cours pour toutes les UE enseignées et un accès profilé selon l’inscription pédagogique de chaque étudiant de la Sorbonne Nouvelle ;
• la mise en place du service « Amphis en ligne » permettant la diffusion par podcast des cours magistraux ;
• le soutien aux actions de vie étudiante.

La recherche

• une action de valorisation de nos activités scientifiques avec la remise à niveau des technologies de visioconférence et acquisition de technologies de webcasting :

• un investissement de plus de 200.000 euros et plus de 400 heures d’enregistrement de colloques en ligne ;
• la publication d’un catalogue en ligne pour les fournitures en micro-informatique pour les équipes de recherche.

La communication

• la création du site web collaboratif de l’université ;
• la conception d’une nouvelle charte graphique renforçant l’identité de la Sorbonne Nouvelle ;
• la création d’une boutique en ligne.

L’institutionnel

• la création d’iSorbonne, votre environnement numérique de travail regroupant tous les services numériques des personnels et des étudiants ;
• la mise en place d’Eduroam, le service wifi inter-université permettant un accès mobile à l’internet à la Sorbonne Nouvelle mais également dans d’autres établissements d’enseignement supérieur en France et à l’international ;
• le déploiement de la téléphonie sur I.P., modernisant toute l’infrastructure de la téléphonie à l’université ;
• la mise en place d’un bureau portatif avec sauvegarde pour les postes informatiques sur site ;
• la mise à jour de l’ensemble des logiciels de gestion ;
• l’évolution vers un système d’information intégré.

Tous les projets du contrat pluriannuel ont été remplis.

Demain

Nous avons réinventé la Sorbonne Nouvelle comme université des nouvelles technologies. Demain, nous nous engagerons dans une véritable démarche d’amélioration de la qualité de ces nouveaux services afin de garantir que leur évolution réponde à vos besoins.

La pédagogie

• dématérialiser toute la procédure d’inscription des étudiants ;
• équiper les salles de cours en outils numériques et répondre à l’innovation pédagogique;
• faire des nouvelles technologies un moyen pour réduire la rupture sociale ;
• répondre à l’évolution de la démographie étudiante : avec un étudiant sur trois salarié l’offre de formation à distance et panachée doit être renforcée ;
• transformer la plateforme d’enseignement iCampus en véritable environnement de classe virtuelle ;
• garantir un soutien numérique aux actions de vie étudiante.

La recherche

• créer un centre de recherche virtuel où chercheurs et spécialistes informaticiens peuvent travailler ensemble ;
• renforcer les actions de valorisation de nos activités scientifiques par le développement des services de publications numériques (ex. les webdocs) ;
• créer une salle d’exposition et de démonstration pour les outils numériques au service de la recherche ;

La communication

• développer la signalétique numérique pour améliorer l’accueil et l’accompagnement des étudiants et de tous les personnels ;
• renforcer l’accueil des étudiants et des collègues étrangers par les services numériques d’iSorbonne ;
• augmenté notre présence internet à l’international.

L’institutionnel

• moderniser iSorbonne et offrir un environnement numérique de travail évolutif et collaboratif pour tous les étudiants et personnels ;
• accompagner les personnels vers l’utilisation des nouveaux logiciels de gestion ;
• créer un référentiel de l’offre de formation ;
• dématérialiser toutes les procédures de recrutement des enseignants-chercheurs ;
• déployer un logiciel de gestion des étudiants qui dépasse les limites d’Apogée ;
• assurer le suivi des charges d’enseignement ;
• offrir un système d’information intégré.

Nous remplirons tous ces objectifs. Nous l’avons fait hier. Nous le ferons demain.